l       行业概述

移动电话（Mobile），通常称为手机，日本及港台地区通常称为手提电话、手电、携带电话，早期又有大哥大的俗称，是可以在较广范围内使用的便携式电话终端。目前已发展至3G。移动通信终端设备包含有手持移动电话机、车载移动电话机、固定台站电话机，手机行业隶属于移动通信及终端设备制造行业。

目前在全球范围内使用最广的手机是GSM手机和CDMA手机。在中国大陆及台湾以GSM最为普遍，CDMA和小灵通（PHS）手机也很流行，这些都是所谓的第二代手机（2G），他们都是数值制式的，除了可以进行语音通信以外，还可以收发短信（短消息，SMS）、MMS（技术）MMS（彩信、多媒体简讯）、无线应用协议（WAP）等。

l       行业危机与未来发展趋势

手机行业目前面临的危机如下：

ü         行业新加入者繁多，品牌杂；

ü         国外品牌纷纷瞄准中国市场，国外产品以质量取胜，国内产品以价格取胜；

ü         供应商供货质量下降；

ü         客户讨价还价能力增强；

未来的手机将偏重于安全和数据通讯。一方面加强个人隐私的保护，另一方面加强数据业务的研发，更多的多媒体功能被引入进来，手机将会具有更加强劲的运算能力，成为个人的信息终端，而不是仅仅具有通话和文字消息的功能。手机会更加智能化，微型化，安全化，多功能化。

l       行业管理难点及重点

①产品项目管理过程

ü         一般的手机设计公司最基本是需要有六个部门：ID、MD、HW、SW、PM、Sourcing、QA。

ü         ID(Industry Design)工业设计：包括手机的外观、材质、手感、颜色搭配，主要界面的实现与色彩等方面的设计；

ü         MD（Mechanical Design）结构设计：包括手机的前壳、后壳、手机的摄像镜头位置的选择，固定的方式，电池如何连接，手机的厚薄程度等等；

ü         HW（Hardware）硬件设计：硬件主要设计电路以及天线，而HW是要和MD保持经常性的沟通；

ü         SW（Software）软件设计：手机的操作软件；

ü         PM（Project Management）项目管理：PM又可分为TPM（Technologly of Project Management）和普通PM，TPM主要是负责技术的PM，普通PM主要是管理项目的进度和协调工作；

ü         Sourcing(资源开发部)：挖掘新的资源，当手机开始试产时，保证生产线上所需要的所有生产物料齐备。

ü         QA（Quality Assurance）质量监督：负担起整个流程质量保证的工作。

②物料制造商管理较为复杂

手机行业本身产品所需要的物料较多，BOM变更频繁。为了保证质量，客户通常会指定一家或多家物料的制造商，而这些制造商往往是国外非常出名的电子元器件生产商，对于国内的企业来说，想要买到这些电子物料必须通过这些电子元器件生产厂家的国内代理进行购买。

针对以上问题通常企业采用两种处理办法，第一种方法：物料编码规则中区分制造商，这种方法会导致大量的替代料产生；第二种方法：物料编码不区分制造商，只是在采购管理和质量管理中体现制造商，以保证产品的质量，这种方法对于同种规格型号的物料制造商不同，成本相差较大的物料来说，要区分成本比较复杂。

③替代料管理：

ü         手机行业中由于物料种类繁多，且产品的质量控制较困难，因此导致替代料的情况特别多，对管理要求比较高的企业会尽量避免大量替代关系的产生。从质量管理的角度来讲，大量的替代料是质量控制不到位的结果，要求有较高的产品质量就必须减少替代料；但从供应链管理的角度来讲，要提高库存周转率、物料齐套率，就必然会产生替料。不同企业的关注点不同，所产生的管理难点也各不一样。

ü         手机行业中替代料产生的原因可分为两大类：一类是为了满足研发及产品质量要求，将原有物料完全替代成新的物料；一类是供应商管理过程中，无法购买到研发所要求的物料，或是提供该物料的供应商供货质量较低，因此选择与该物料相同质量属性的其他物料代替，这种类型的物料替代主要是部分替代。

ü         手机的开发流程概括起来就八个字‘定义、设计、转化、量产’，设计和转化的目的是为了把定义转化为可制造的产品，所以控制的重点是要让实际的产品与定义一致，同时还要达到可制造的目标。可制造既要保证供应商的可制造，又要保证供应商做出来的产品能够满足我们产品的可制造需求。

由以上的三点我们可以看出，替代料是手机行业尽量避免但有无法完全避免的问题。这就要求企业有较高的产品设计项目管控能力和供应商管理能力，才能尽量减少替代料的产生。

④     物料版本管理：

应客户要求，产品的结构会经常发生变化，且不同的客户对同一种产品的要求也不相同，因此需要使用版本管理对产品数据进行管理。由于产品的版本不同，相对应的物料也各不相同，因此除了对产成品和半成品需要使用版本管理以外，原材料也需要使用版本管理，事实上成品的版本发生变化以后，所使用的原材料基本完全改变，单企业为了方便对产品数据进行管理，使用了版本这样一个维度。不同版本的物料使用同一个物料编码进行管理。

⑤     质量管理：

ü         QA对采购管理中物料制造商的管理：

为了控制产品质量，手机行业中对物料的管理增加了制造商跟制造商物料代码（MPN）的管理，制造商物料代码是行业内所公用的，类似于全球统一识别码，采购在下采购订单的时候订单上一定要携带物料的制造商和制造商物料代码，代理商通过制造商和制造商物料代码确定物料。QA也是通过制造商物料代码确定物料的质量。

ü         RMA/售后服务质量跟踪管理：（Return Material Authorization，RMA/退货授权流程）

手机行业中为了提高售后服务质量，对客户的退货实行RMA管理流程，有助与产品质量跟踪和客户服务质量跟踪。最常见的是对产品实行序列号管理。

⑥     生产管理：

ü         自主生产业务：

供应链及计划管理的特点：自主生产对供应链的要求主要体现在物料齐套方面，手机行业中电子料如显示屏、IC，部分结构料都需要做长周期采购，因此对长周期采购物料的预测直接影响到物料的齐套率。

WIP库存的控制：自主生产过程中WIP库存控制难度大，特别是SMT车间按最小包装发料，损耗率统计难度高，无法按工单报损。生产过程中物料挪用频繁，对于临时插单的情况响应度较低。

ü         委外加工业务：

自主研发，自己购买原材料外发给EMS加工厂商或是委托EMS加工厂商购买原材料，加工厂商提供制造服务。

供应链及计划管理的特点：管理加工商剩余库存，保证库存数据准确性。

ü         受托加工业务：(EMS:Electronic Manufacture Services，电子专业代工制造服务，目前全球最大的两家厂商为伟创力和鸿海。

供应链及计划管理的特点：

1、受托加工类型的供应链管理主要面临的问题在于客供料的管理。

2、计划管理中要求通过进行MRP运算得到欠料计划，受托加工计划管理过程中没有采购的环节，计划部门需要通过MRP运算得到生产欠料计划，通过欠料计划要求客户及时补料以满足生产的需要。

3、受托加工生产过程中本厂产能不足时也可能产生委外加工，受托加工再委外加工，这对物流的管理提出了更高的要求。

同样，受托加工过程中也有与自主生产相类似的WIP库存控制的问题，特别是客户对损耗的控制要求比较严格的情况下，要求按工单报损耗给客户。

⑦     供应商管理：

为了提高供应商供货质量，组成了QA、Procurement、SCM三级部门管理，SCM负责供应商的询价、比较、开发供应商，Procurement负责采购订单的下达及跟踪，QA负责对供应商供货质量的评估。

l       解决方案

解决方案特点：

①       涵盖手机行业生产管理、计划管理、财务管理、行政管理、研发管理等全领域的信息化应用，借助ERP、PLM、OA、BI等信息化平台进行无缝整合，为企业提供信息化的整体解决方案

②       解决手机行业最为核心的项目管理及生产、物料、成本问题，针对行业上的一些难点：比如物料制造商管理、替代管理、WIP管理、序列号管理、委外管理等等，提供了完整的解决方案。

③       针对管理基础较薄弱的企业，深蓝拓也特别提供业务流程重组、计划与物控体系及成本管理咨询。通过管理+IT的手段，全面为企业构建基于IT的管理体系。

广东万和新电气股份有限公司成立于1993年8月，总部位于广东顺德国家级高新技术开发区内，是国内生产规模最大的燃气具专业制造企业。万和是经国家科技部批准的“国家火炬计划重点高新技术企业”、燃气具行业唯一的“全国轻工行业先进集体”、中国五金制品协会燃气具用具分会第三届理事长单位和中国质量检验协会副会长单位。万和以燃气热水器、燃气灶具、燃气壁挂炉、燃气烧烤炉、燃气空调、燃气取暖器等燃气具产品制造为主业，同时生产电热水器、消毒碗柜、吸油烟机等与燃气具相关配套的厨卫电器、并致力于打造燃气+太阳能、燃气+热泵、燃气+电热等节能环保的能源集成热水系统，生产总面积达150万平方米，年生产能力达1500多万台。

万和公司使用K/3 ERP系统已有八九年时间，各部门对本部门模块的使用已经非常熟练，由于缺少整体规划及咨询，仍处于部门级应用水平，具体体现在以下方面：

各部门按照各自的需要建立了多达三十个账套，财务每月需要在不同的账套中抽取有用的信息，在物流账套中抽取仓库单据数量信息，再把这些信息导出到EXCEL表格中，由财务人员手工维护价格信息， 再将计算得出的结果手工在总账中生成会计凭证，财务人员的工作繁重，苦不堪言，大量宝贵的时间和精力被浪费。

比如，物料编码和BOM基础数据由车间人员录入系统，与研发工艺部门信息不符，一物多码和一码多物现象十分严重，造成系统中的物料编码多达六万多条。研发更改了使用物料，车间依然按照旧有BOM进行生产。

比如：采购部门仅负责价格的谈判，采购订单由车间调度人员录入， 并进行到料的跟催，而车间人员又无法掌握准确的价格信息，造成订单价格失去意义，影响到外购入库的单价，对成本核算的准确性造成极大的影响。职能的交叉也极大影响效率，使得企业整体反应速度下降。

比如：BOM进行了多层分级，车间为了减少工作量，未进行出入库单据的编制，财务多年来无法计算到每个步骤的成本，只能采用定额法来进行财务核算，与车间实际运作完全脱节。长期以来，企业一直核算不出有效的实际成本。

比如：财务、物流、生产模块均有使用，但各自为政，信息相互之间不关联，为了制单方便，仓库更是允许负库存，造成账面上多达过亿的负库存和负金额，系统的报表无法使用，需要导出到EXCEl中进行手工加工。

2009年初深蓝拓为万和热水器进行了详细的信息化及管理诊断，为万和提供一份信息化规划及管理改善方案，得到万和中高层的一致认可，并决定于同年四月份启动二次实施项目。

经过6个多月的艰辛努力，双方项目组高度配合，完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果

1、 解决信息孤岛现象，实现订单流、物流、资金流的有效集成，打通财务、生产、销售、仓存及采购部门壁垒，实现部门间流程的无缝连接。

2、整理规划与ERP相关的流程三十几个，形成了具有万和业务特色且符合K/3系统标准的《业务流程规范及K/3系统应用说明书》，规范了万和公司的实际业务运作，转变了员工观念，提升了员工素质。

3、成本系统成功上线，改变原有粗放、脱离实际的成本核算方法，实现逐步结转分步法，不仅能详尽及时的计算每一步骤发生的产品制造成本，并且为企业产品定价策略和车间现场管理提供详实的财务数据。

4、 集团合并报表成功上线，每月合并报表快速准确的编制，为万和的上市运作奠定了坚实的基础。

客户项目经理朱经理评价说，通过这次咨询项目，让我们意识到部门间协作的重要性，特别是对ERP的认识不再是浮于表面，而是真正理解了ERP软件背后的管理思想，全面提升了企业员工的素质。